Résilience Organisationnelle Mise à jour du site septembre 2021

Prévenir les risques et rebondir: Cahiers Risques et Résilience n°2

Cliquer sur le lien ci-dessous pour aller sur la page de l'éditeur

Prévenir les risques et rebondir: Cahiers Risques et Résilience n°2
Gilles Teneau | 18 septembre 2020


 

Prévenir les risques et rebondir: Cahiers Risques et Résilience n°2 - Résilience Organisationnelle

Sommaire

Sommaire - Résilience Organisationnelle

Editorial

La complexité, l'incertitude de l'environnement menacent continuellement la survie des organisations. Les événements imprévisibles et perturbateurs de grande ampleur qui minent leur performance sont de plus en plus fréquents. Non seulement les organisations subissent des secousses environnementales soudaines et occasionnelles, mais elles subissent aussi des changements périodiques, ce qui rend leur position concurrentielle incertaine. Cette situation est encore compliquée par l'interconnexion mondiale croissante de l'environnement dans lequel vivent les organisations (Pumpuni-Lenss, Blackburn, Garstenauer, 2017 ; Giannoccaro, Carbone, Massari, 2018). Face au risque d’effondrement, les organisations doivent s'efforcer et s'adapter continuellement afin de maintenir leur compétitivité et rester viables dans des environnements incertains. Faire face à de nouvelles technologies, de nouvelles stratégies, des fusions et des acquisitions, des catastrophes environnementales, les organisations doivent se transformer, affronter les crises (Shrivastava, 1993). Une organisation doit devenir résiliente et être en mesure de concevoir et de mettre en œuvre des mesures efficaces, de veiller à la survie du système et de faire progresser le développement organisationnel.


Larry Greiner (1972) a montré que toute organisation traverse, au cours de sa croissance, des phases de croissance stables et des périodes qui marquent des changements brutaux. À chaque période de croissance de l’organisation correspond donc une crise qui lui est propre. Les crises s'accompagnent d'un changement de structure, de stratégie, porteuses d’évolution ou de transformation des organisations. Hannan et Freeman (1977) ont publié un article qui a constitué une base fondamentale pour les recherches sur l'évolution des organisations. En 1989, ils ont affiné cette notion avec l’écologie des populations qui étudie l'environnement dans lequel les organisations se concurrencent et où le processus de sélection naturelle se produit. Ce concept prend ses origines au niveau de la biologie, certaines organisations changent, s'adaptent ou disparaissent et d'autres sont créés avec des caractéristiques différentes. L’étude des mutations organisationnelles ne peut se comprendre qu’en référence à l’accélération du rythme de changement de l’environnement, inhérent à l’impact des transformations technologiques. Les travaux de Emery et Trist (1965) ont d’ailleurs conduit à établir une relation entre le type d’environnement et la forme organisationnelle adaptée. C’est à eux que l’on doit d’avoir introduit la notion de turbulence. Mc Cann et Selsky (1981), influencés par les travaux sur les interrelations dans l'environnement, développent un type d'environnement : l'hyperturbulent. La turbulence est un enchaînement d'événements plus ou moins espacés dans le temps, plus ou moins favorables, mais imprévisibles quant à leur ampleur et suffisamment nouveaux pour entraîner un impact, perçu par les membres de l'organisation, qui conduit à une reconsidération des capacités de la firme du fait de la gêne occasionnée.


De nombreux articles rendent compte de notre environnement de plus en plus « VUCA » (de l’anglais, Volatile, Unpredictable, Complex and Ambiguous). La notion de volatilité implique que l'environnement extérieur est instable et présente des défis inattendus à grande vitesse. Avec l’incertitude, il y a une évolution sans précédente de l'environnement extérieur, ce qui rend les trajectoires à long terme plus difficiles à prévoir. Cet environnement extérieur est complexe, il comporte de nombreux éléments interreliés qui peuvent être écrasants et déroutants. La notion d’ambiguïté indique que l'environnement extérieur est flou, avec de nombreuses inconnues et les causes et effets ne sont pas clairs. Avec l’accélération du temps il devient important de faire face, les organisations risques « l’effondrement », une série de crises, l’amorce d’un état de « collapsologie ». Il devient nécessaire de mieux comprendre le cycle de vie de la crise et de préparer la transition, la transformation des organisations par la mise en œuvre de la résilience organisationnelle. C’est ici le point de départ de nos travaux de recherche (CIRERO, C2R).


La résilience organisationnelle est la capacité d’un système (individu, collectivité, organisation), confronté à des événements fragilisants et déstabilisants, voire catastrophiques, de mobiliser ses ressources en vue de rester en lien avec sa finalité et se projeter dans son futur. Nous préconisons de mettre en place les conditions favorables de résilience avant la crise sans objectif particulier, nous sommes face à une approche par la résilience. Il est proposé aux organisations de de se redéployer dans des activités d’une autre nature ce qui permet de mobiliser leurs ressources internes en capacité d’aborder des bifurcations et prendre une autre direction. En cultivant les éléments de résilience au sein des systèmes organisationnels, les organisations peuvent être en mesure d'obtenir une réponse résiliente et une adaptation positive aux événements perturbateurs. Ainsi, les organisations peuvent non seulement être en mesure de réagir efficacement aux turbulences et à l'incertitude, mais aussi de rechercher des opportunités potentielles à travers des événements perturbateurs.

Gilles Teneau, Rédacteur en chef