Résilience Organisationnelle Association CIRERO Centre d'Ingénierie et de REcherches en Résilience des Organisations

De A à L

Cellule de résilience
Cette cellule regroupe les responsables de service pour identifier le problème, déployer un plan de secours et revenir le plus rapidement possible à une situation normale. Sa mission consiste à évaluer le sinistre et à prendre les mesures immédiates.

Cellule transversale
Regrouper des acteurs de différentes entités au sein d’une cellule de l’organisation. Cette cellule permettra de prendre la mesure de ce qui se passe dans l’ensemble de l’entreprise : comment le changement est vécu, y a t’il une étincelle de crise naissante.

Choc
Une rupture qui se dessine au sein de l’organisation créant pour les individus un chaos porteur d’une perte de sens.

Compassion
Elle est ce qu’éprouve un sujet en présence de la souffrance d’un autre sujet, d’une souffrance qui non seulement ne laisse pas indifférent mais qui le fait souffrir à son tour. Ce mode affectif de communication intersubjective n’est pas à confondre avec l’apitoiement ou la commisération.

Conscience collective
Elle regroupe les capacités de discrimination facilitant la recherche et la correction des erreurs avant que des incidents ne se transforment en catastrophes. Pour ce faire, elle s’appuie sur une série de processus cognitifs qui permettent de gérer des événements inattendus et d’éviter la faillite des systèmes sensibles. Elle regroupe tous les processus cognitifs-collectifs qui font que le groupe est capable de repérer les erreurs, les menaces et de corriger son propre fonctionnement. Le but est d’enclencher, de favoriser et de maintenir une disposition à agir collectivement avec vigilance.

CRC
Le modèle CRC « Crise – Résilience – Changement » représente la courbe de vie du flux « changement ». Il intègre la résilience dans le changement organisationnel.

Crise
La situation caractérisée par des contradictions et des ruptures qui rendent les individus et les groupes hésitant sur la conduite à tenir. La partie stable de la structure, subit une rupture dans sa continuité. Le point le plus fragile de l’organisation, c’est l’interface. 

Crise d’identité
Elle correspond à une période de tournant identitaire que l’on trouve, par exemple, lors de l’adolescence mais encore à tout autre moment de la vie d'un homme quand il rencontre des difficultés particulières. Comme dans toute période de trouble ou de crise, l'important est de saisir et comprendre ce qui émerge en positif. Plusieurs formes de crises identitaires peuvent se manifester : la crise des identités professionnelles,  de classe, culturelles locales, de l’identité nationale, individuelle et de l’identification à l’entreprise.

Crise d’identité organisationnelle
Elle constitue une sorte « d’aire transitionnelle » entre l’ancienne et la nouvelle identité de l’organisation. On peut penser qu’elle se déclenche quand le paradoxe du changement et de la stabilité, contenu dans le changement de l’identité organisationnelle, devient tel qu’il n’est plus supportable. Les membres perçoivent des identités radicalement différentes. La complexité est forte. Elle est plurielle et conflictuelle. Elle engendre des doutes et des affrontements. La crise d’identité organisationnelle est collective et non pas le fait de quelques personnes dans l’organisation, auquel cas on ne pourrait parler que de crises individuelles

Cycle de vie de la crise
La duré qui recouvre les phases de déconstruction, gestation, amplification, manifestation, régulation de la crise et détente.

Emotions
L’ensemble des sensations positives ou négatives qui produisent des comportements spécifiques par rapport à une situation. L’émotion se distingue du sentiment par son caractère observable en public. Le fait de sentir sert de véhicule pour informer et prévenir l’individu de la présence d’un problème que l’émotion a déjà commencé à résoudre. Il y a comme un va et vient entre l’aspect sensoriel et la représentation au niveau de la pensée

Engagement
C’est l’expression du niveau de mobilisation des ressources. Il s’inscrit dans la dynamique de l’activité humaine et traduit une mise en mouvement individuelle ou d’équipe. En situation de turbulences, il se caractérise par l’adaptabilité et la flexibilité.

Groupe de codéveloppement de la résilience
Le groupe se compose de membres de l’organisation en vue de développer leurs capacités de résilience. Ce lieu de parole évolue sous la conduite d’un animateur et permet d’aborder les différentes situations déstabilisantes et traumatisantes de la pratique professionnelle. Il permet de multiplier les regards, de repérer différentes trajectoires pour affronter les chocs. Ce groupe de soutien constitue une communauté d’apprentissage. 

Identité
L’identité est un ensemble de significations (variables selon les acteurs d’une situation) apposées par des acteurs sur une réalité physique et subjective, plus ou moins floue, de leurs mondes vécus, ensemble construit par un autre acteur. C’est donc un sens perçu donné par chaque acteur au sujet de lui-même ou d’autres acteurs. L’idée d’identité se retrouve dans des institutions et dans les entreprises. L’Ego n’est pas le seul actif dans la production identitaire. Elle n’est pas figée.

Identité organisationnelle
La construction subjective et intersubjective des membres de l’organisation à propos de l’identité de cette organisation, de leur entreprise

De M à Z

Processus de résilience
La résilience s’inscrit dans le temps. Elle ne correspond pas à un état mais à une constante évolution. La résilience ne s’apparente pas à la linéarisation d’actions en situation de choc. Elle active les capacités pour élaborer des structures interfaçables qui puissent s’adapter le plus rapidement et le plus aisément possible à l’ensemble de l’entreprise en situation de crise.

Résilience
La capacité des individus ou des groupes à vivre et à se développer en surmontant les événements traumatiques. La résilience constitue une partie du changement. Deux types de résilience sont à distinguer. La résilience 1, c’est la capacité d’un individu ou des groupes à vivre et à se développer malgré l’absence de préparation avant la crise. Par contre lorsqu’une préparation des conditions de résilience a été mise en place pendant la phase précédant la crise nous parlons de résilience 2. La résilience de type 1 exprime les aptitudes d’une personne à mobiliser les énergies nécessaires à retrouver un état d’équilibre antérieur au choc dans des limites acceptables. La perspective temps c’est le présent et le passé. La résilience de type 2 exprime les aptitudes d’une personne à mobiliser les énergies nécessaires à traverser la crise et à trouver un nouvel équilibre en rupture avec la situation antérieure. La perspective temps c’est le présent et le futur. La résilience constitue une condition nécessaire aux processus de changement.

Résilience organisationnelle
La capacité d’un groupe à vivre et à se projeter malgré la survenance de chocs organisationnels déstabilisants constitue la résilience organisationnelle.

Sens
La signification, l’orientation et la cohérence constituent les composantes du sens. La perte, la reconstruction, l’émergence de sens constituent des phases clés du processus de résilience qu’il soit individuel ou organisationnel. L’établissement de liens et les interactions constituent un élément clé dans la création de sens.

SRS – Strategic Resiliency Scoring
Il s’agit d’une mesure pour définir le niveau de résilience individuelle et organisationnelle. Cette mesure prend en considération cinq critères (les émotions, le stress, l’empathie, l’efficacité, l’identité organisationnelle) reliés à sept catégories (pressions, les satisfactions, les changements, les croyances et valeurs, les capacités individuelles et sociales, les couches management stratégie et structure).

Stratégies
Le choix des modes d’action permettant d’atteindre les objectifs, les buts de l’organisation. Une stratégie offensive et préventive peut être mises en place avant ou après la crise. Une stratégie défensive, panoptique ou thérapeutique peut l’être pendant la crise.

Stress
Les tensions qui déséquilibrent l’individu ou les groupes confrontés aux perturbations de l’entreprise.

Structure
Le mode d’organisation entre les différentes unités qui composent l’entreprise et le mode de répartition des moyens humains et matériels mis en œuvre entre ces différentes unités.

Systémique
L’approche systémique permet d’accéder à la complexité d’un système. Au-delà des théories elle permet d’appréhender de manière globale un système et son environnement; de choisir une stratégie d’action en adéquation avec le système. Elle contraste avec la logique analytique s’appuyant sur une approche causale.

Temporalité
La ligne du temps est omniprésente dans une approche de la résilience. Cela se vérifie en particulier par rapport au choc, au cycle de vie de la crise, à la résilience en temps que processus, aux types de résilience, aux stratégies ou encore la mise en œuvre.

Tuteur de résilience
C’est une personne reconnue signifiante par celui qui traverse une situation traumatisante. Le tuteur peut se trouver dans l’entourage professionnel ou non, émerger au hasard de rencontres, avoir été choisi par la personne confrontée à un choc ou avoir été désignée par l’organisation. Le tuteur désigné n’est pas nécessairement le tuteur effectif. Le caractère signifiant est déterminant.
 
Toxic Handler
Les organisations génèrent des turbulences. Une personne de l’organisation tente spontanément de gérer les souffrances engendrées par ces situations. C’est le « toxic handler ». Conscient de la situation, il la fait savoir et intervient à plusieurs niveaux au sein de l’organisation afin d'éviter une dégradation du climat du travail. Les « toxics bosses » travaillent souvent avec un « toxic handler ». Ce dernier diminue les craintes du patron et empêche que certaines situations ne prennent une ampleur considérable. Il se retrouve dans ce rôle par les collègues qui se tournent vers lui, car ce sont des personnes dignes de confiance, calmes, et qui ne porteront pas de jugements. Le « toxic handler » s'avère en effet être souvent un être doué de grande tolérance envers les souffrances, et sait faire preuve d'empathie. Il essaie de faire du mieux qu'il peut pour que l’organisation continue à fonctionner normalement. Sa contribution au bien-être de l'entreprise est réelle. Impliqué émotionnellement, il peut s’essouffler et payer un lourd tribu. Quand il occupe ce rôle pendant une trop longue période, ou qu'il est sans cesse exposé à des problèmes émotionnels, ou encore lorsqu'il est confronté à une entreprise « toxique » depuis longtemps, les répercussions négatives peuvent être particulièrement élevées pour lui. Il est en effet courant de rencontrer des « toxics handler » usés non seulement psychologiquement et physiquement mais aussi professionnellement.