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Le modèle du choc

Une rupture se dessine au sein de l’organisation créant pour les individus un chaos porteur d’une perte de sens. Ce déséquilibre impact l’ensemble de l’organisation et si rien n’est envisagé le risque d’un écrasement est fortement envisageable. Les individus devront reconstruire leur champ d’activité au travers de nouvelles représentations. Lors du choc intervenu par un événement préalable il y a perturbation de la représentation. A ce niveau l’ensemble des individus marquer par le choc se trouve dans une perte de la réalité, une perte de repère, une incertitude sur leur devenir. La perte du sens doit se reconstruire par une nouvelle représentation qui pourra s’appuyer sur un modèle. Celui-ci pouvant être un modèle mental, l’image individuelle d’une personne, par exemple : un leader, une personne se détachant du groupe et servant de catalyseur afin d’entraîner les individus blesser dans leur représentation vers une issue de secours. Ce modèle peut également se retrouver dans une nouvelle organisation de la structure de l’entreprise, la refonte des processus de l’entreprise permettant de reconstruire l’entreprise. La perte de sens est vécu au niveau interne des individus, il est extrêmement difficile de constater dans l’immédiateté ce qui se passe chez les individus lors d’un choc. Alors que la reconstruction du sens, la mise en place de la nouvelle représentation, la création d’un nouveau modèle organisationnel, cette mise en place est vécue au niveau externe.

Sur le schéma nous représentons cette double courbe organisation et individuel dans le but de montrer la nuance s’effectuant entre les deux courbes. Lorsque la courbe organisationnelle est en position haute, la courbe individu est en position basse, et vice et versa. Cela indique le temps de retard entre les faits de la crise constatés par l’organisation, et les faits de la crise constaté par les individus. Lorsque la courbe est à son maximum on parle de signaux forts, lorsque la courbe est à son minimum on parle de signaux faible. De même l’ampleur de la courbe va en s’accroissant, plus la crise est forte, plus la crise est violente, plus le sommet de la courbe sera élevé. Au moment où la courbe organisationnel, commence à faiblir, nous entrons dans la phase ultime du changement, celui d’une nouvelle identité. Mais si cette phase est vécue dans une dynamique négative, il s’en suivra un effondrement. Seul la mise en place des conditions de résilience, permet à l’entreprise de rebondir favorablement (résilience 1) ou de dépasser son origine (résilience 2). La courbe est un processus vivant, muni d’un rythme vibratoire, d’une pulsion réagissant aux événements de l’entreprise, qu’ils soient créés à l’intérieur de l’entreprise par les acteurs ou qu’ils viennent de l’extérieure par les parties prenantes. Chaque nouveau soubresaut de la crise est une nouvelle perturbation, un agrégat supplémentaire à l’effondrement général. Si rien n’est mis en place, si aucune condition n’est mise en place le danger guette.

Ce modèle, représenté ci-dessous, est composé de quatre quadrants, chacun indique un état de résilience. Le cadran supérieur gauche représente l’organisation résiliente ; Le cardan supérieur droit représente une organisation fortement résiliente Le cadran inférieur gauche représente une organisation non résiliente Le cadran inférieur droit représente une organisation faiblement résiliente Au sein de ces quatre cadrans se situe la composante ternaire (Management, Structure, Stratégie). Sur les axes, nous avons notés les principaux mots-clés. Au mot clé « ouverture », nous opposons « fermeture », à celui de « collectivisme », nous opposons « individualisme ». Plus une organisation est résiliente, plus elle se situe en haut et à droite du modèle CIRERO, moins l’organisation est résiliente et plus elle se situe en bas à gauche du modèle. Une échelle de mesure de 1 à 10 est utilisée pour évaluer les groupes d’indicateurs. Ce modèle nous permet de positionner l’état de résilience d’une organisation à un moment donné et de repérer vers où l’organisation se dirige : l’évolution ou l’involution. Le modèle CIRERO  a été employée dans la partie 3 consacrée aux études de cas et retours d’expérience. Elle permet de visualiser le niveau de résilience à un moment donné et d’observer les évolutions.

Le GCDR ou groupe de codéveloppement de la résilience

Le GCDRest une application dérivée du groupe de codéveloppement professionnel mis au point par les canadiens Adrien Payette et Claude Champagne. « Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de formation qui mise sur le groupe et les interactions entre les participants pour favoriser l’atteinte de l’objectif fondamental : améliorer la pratique professionnelle. Le groupe constitue une communauté d’apprentissage qui partage les mêmes buts et qui s’entend sur la méthode : étude attentive d’une situation vécue par un participant, partage de « savoirs » pratiques, surtout, et de connaissances théoriques au besoin. »[1]

L’idée centrale du GCDR est d’apprendre sur sa propre pratique, en écoutant et en aidant des collègues à cheminer dans la compréhension et l’amélioration effective de sa pratique. Le groupe de codéveloppement évolue dans une relation de consultant – client sous la conduite d’un animateur intervenant essentiellement sur le processus et non le contenu de la séance. A l’exception de l’animateur et du client, tous les participants sont « consultants ».

Le véritable objet de ce groupe d’apprentissage est le « client » considéré dans son rôle, dans son contexte organisationnel et engagé dans une situation particulière.

Dans le cadre de l'approche consacrée à la résilience organisationnelle, le GCDR privilégie les situations perturbantes, déstabilisantes et menaçantes auxquelles sont confrontées les individus et les équipes.

Les possibilités du groupe de codéveloppement de la résilience sont multiples. Le GCDR constitue un « laboratoire » créant des facteurs favorables à l’émergence de la résilience. Plusieurs facteurs de résilience idéntifiés par Poletti et Dobs, Garmezy, Vanistendael, Rotter, Wollin, Cyrulnick et Lecomte y sont à l’œuvre.

 La maîtrise, l’autonomie, la prise en charge, la responsabilisation sont au cœur de la démarche en vue de mieux agir sur les situations rencontrées. La diversité des personnalités, des expériences professionnelles et personnelles ont un effet de synergie. Il permet de dépasser les limites individuelles

[1] Le groupe de codéveloppment professionnel, Adrien Payette, Claude Champagne, Ed. Presses de l’université du Québec, 2002 p7